Os 4 Ps do Marketing

Por André Brasil

No chamado bê-a-bá do marketing, existem princípios que formam o esqueleto indispensável para sustentar a aplicação de estratégias de mercado bem-sucedidas. Entre eles, os mais conhecidos, e essenciais, são reunidos em uma combinação de quatro letras, ou melhor, da mesma letra: Os quatro Ps. Esses Ps representam as principais áreas onde o marketing deve atuar: Produto, Preço, Promoção e Ponto. Se sua empresa trabalhar bem esses elementos, o futuro do empreendimento está praticamente garantido. Quer ver? • Produto – A escolha do produto, ou serviço, a ser oferecido deve ser o ponto de partida para uma jornada próspera. Digo isso porque a alma de qualquer empreendimento é o que ela tem para oferecer ao cliente. Deve-se prestar atenção no mercado e nunca ignorar suas variáveis. Por mais que um bom vendedor possa ser capaz de vender geladeiras para esquimós, a tendência é que ele encontre muito mais sucesso se decidir atuar no ramo de aquecedores. • Preço – Quanto você deve cobrar por seu produto? Isso depende. Se seu negócio for, por exemplo, o de locação de Vídeo e DVD, deve ser o mínimo possível. Se tiver uma banca de revistas, será o mesmo que em todas as outras. Contudo, se tiver uma joalheria, o preço agrega valor ao produto, indicando seu nível (Você preferiria ganhar um anel de dois mil ou de cinco mil reais?). A definição do preço deve ir ao encontro do seu produto e da realidade do seu consumidor em potencial. • Promoção – Este é um sinônimo de divulgação do produto. É indispensável para garantir que o consumidor veja o que você oferece como primeira alternativa quando pensar na categoria. Para entender o poder da promoção, basta perguntar: quando pensa em palha de aço, que marca vem à sua mente? E quando pensa em lâmina de barbear? Percebeu? • Ponto – Dos quatro elementos do composto de marketing, esse é o mais importante. O motivo? Pense comigo: o pão francês que você compra é tão melhor, mais barato ou bem promovido que o de todas as outras padarias da cidade? Certamente a resposta é não. A verdade é que preço todos podem abaixar, produto todos podem ter, e em promoção todos podem investir. Para manter clientes fiéis, você precisa de tudo isso, mas é o bom ponto de venda que servirá para fazer a diferença. O cliente que se sente bem em seu espaço, retorna sempre, e indica sua loja aos amigos. Contudo, é importante frisar que, no marketing, nada é rígido. Philip Kotler, o maior guru da área no mundo, conta que há algum tempo um leitor pediu que ele autografasse um exemplar de seu livro mais antigo, publicado na década de 60. Ele se recusou. Segundo Kotler, ele não poderia autografar um livro que continha tantas informações sobre marketing que já não tinham mais validade. O mercado é dinâmico, sempre se adequando aos novos tempos. Precisamos viver com mudanças na economia, na estrutura social, na tecnologia, no comportamento dos clientes. Tudo interfere com a realidade de atuação do marketing. Hoje sabemos que a valorização do cliente é um dos pontos mais importantes na garantia de sucesso para qualquer empreendimento. Mas ele ficou de fora dos 4 Ps! Então, considere os tópicos Produto, Preço, Promoção e Ponto como um check-list de itens importantes, essenciais, sem deixar de lado outras ações complementares para o sucesso do seu marketing.

Os 4 p´s e as oportunidades em Marketing

Conhecer o mercado, cada um de seus concorrentes, o público-alvo, fornecedores e colaboradores pode facilitar muito do planejamento, seja para estruturar a empresa para o ano seguinte, seja para lançar um novo produto ou serviço.
Mas ainda assim existem pontos que estão intimamente ligados à organização, aos produtos e serviços ofertados e que exigem cuidados especiais, dentre estes pontos estão os 4 p´s, que seguem naturalmente o mercado e o que o consumidor deseja de um produto ou serviço.
Mesmo assim você pode fazer uma relação com seus concorrentes, entender porque, em alguns casos, um produto praticamente idêntico tem muito mais êxito diante dos consumidores do que aquele que sua empresa oferta.
Além de uma elaboração adequada dos 4 p´s os concorrentes também têm em seu planejamento uma estrutura de distribuição bem administrada, desde o aproveitamento do just-in-time até um nível mais elaborado com o cross-docking.
Também existem pontos que devem ser levados em consideração nos 4 p´s, como:

• Produto: que características seus consumidores desejam ver nos produtos ofertados, que diferenciais ele possui, como está o ciclo de vida, que matéria-prima é utilizada etc., mesmo assim é possível que o concorrente copie algumas estratégias, utilize materiais similares para produzi-lo e que o concorrente perceba o valor da mesma forma que a empresa;

• Comunicação: que meios utilizar, qual será a linguagem utilizada, como será a aproximação com os consumidores, onde está o consumidor etc., e desta maneira a organização pode elaborar uma comunicação mais eficiente, que chegue ao consumidor na hora correta e até fazer uso do Marketing permissivo;

• Distribuição: atender a demanda requer planejamento, as estruturas utilizadas são importantes e interferem diretamente na possibilidade de o consumidor encontrar o seu produto em um ponto de venda e então você pode lembrar que em certo momento da vida já procurou um produto, não o encontrou e acabou levando o concorrente;

• Preço: conhecer todos os custos é vital, como saber qual é o valor percebido pelo consumidor e em muitos casos o preço pode ser o p que está fora do alinhamento e equilíbrio dos demais p´s.

O equilíbrio dos 4 p´s é fundamental, todos são parte de um mesmo estudo, devem andar juntos em todas as horas e ainda existem empresas que não compreendem como eles se relacionam.
Os concorrentes podem conhecer exatamente cada um dos 4 p´s, talvez os unindo ou não, e então surgem oportunidades, e que só são percebidas quando há uma pesquisa, ou estudo, de mercado constante.
E então você percebe que se o seu concorrente não consegue equilibrar corretamente seus 4 p´s, há uma grande oportunidade no mercado, e que o planejamento para a ação ganha mais importância.
Muitas oportunidades estão dentro das empresas, mas algumas as enxergam e aproveitam, e é nesta hora que o conhecimento faz a diferença, em qualquer mercado.

Os 4 Ps do Marketing

Por Daniel Portillo Serrano

09/12/2006

O Marketing Mix, pode ser definido como a combinação de elementos variáveis que compõe as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos de Neil Borden que usou este termo, pela primeira vez em 1949. Borden afirma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça ao ler os estudos de outro autor de sua época (James Culliton), que chamava os executivos de liquidificadores (mixers), já que a sua função era a de materializarem receitas, seja misturando os ingredientes, mudando suas quantidades ou inventando novos elementos. A partir de então a expressão Marketing Mix (mistura de Marketing) ou Composto de Marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a teoria mais aceita para efetivar atividades de Marketing.

Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden e definiu os 4 grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do composto e os separou em:

1. Product;

2. Price;

3. Promotion;

4. Place.

Atualmente, o composto de Marketing é conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do Marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o seu idioma, os 4 grupos, em palavras que mantivessem a grafia iniciada por “P”. Dessa forma, no Brasil as atividades passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Ponto-de-Venda).

Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais P’s aos 4 originais, como por exemplo, Profit (lucro), People (pessoas), Public Relations (Relações Públicas), todas elas se mostraram infrutíferas, ficando claro que os 4 originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion” que em português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda chuva que engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e todas as demais atividades relacionadas.

Assim, os grandes nomes do Marketing, incluindo-se nessa relação Philip Kotler, a maior autoridade em Marketing da atualidade, ainda consideram a teoria original e mantém o composto de Marketing com “apenas” 4 Ps. Ele define o composto de Marketing como “o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo”.

Cada variável engloba uma série de atividades. As mais comuns em cada um dos quatro P’s são:

Variável	Atividades
Produto	Diferentes tipos de Design Características Diferenciais com a concorrência Marca Especificações Política de Garantia Embalagem
Preço	Financiamentos Condições de Pagamento Prazo médio Número de Prestações Descontos Crediário
Promoção	Propaganda Publicidade Relações Públicas Trade Marketing Promoções
Praça (Ponto-deVenda)	Lojas Canais de distribuição Logística Armazenamento Distribuição

O que é... benchmark?

Se você sabe, coloque um termômetro debaixo da axila e sente-se em um banco qualquer. Pronto: você acaba de se tornar um expert no assunto

Por Max Gehringer

Os jornais de todos os dias têm umas seções que vêm aparecendo em suas páginas há 100 anos, mas nem mesmo os leitores mais fanáticos percebem que elas existem. Uma delas é um quadrinho chamado "Tábua das Marés", que normalmente fica jogado num canto, ao lado da "Previsão do Tempo". E lá aparece: "Baixa: 2h23m/ 0,3m - Alta: 6h41m/0,8m". Para que mesmo serve isso? Sei lá. Mas, na próxima vez em que você for à praia, procure uma régua de madeira, cheia de pequenas divisões, enterrada na areia na posição vertical. Se você encontrá-la, olhe longamente para ela. Não apenas porque ela é o instrumento de leitura para o quadrinho que sai no jornal, mas principalmente porque ela é "o" autêntico bench mark. O legítimo e original, que deu origem à palavra hoje usada nas empresas.

Bench Mark é o nome com que a ciência batizou qualquer instrumento fixo, que permite comparar um novo registro ("mark", uma marca) a um padrão preestabelecido, a partir de um ponto de observação ("bench", o banco onde os antigos exploradores ficavam sentados observando o fato acontecer). Um termômetro, por exemplo, é um bench mark: colocado numa posição fixa (sob a axila, vulgarmente conhecida como sovaco), ele mede a temperatura do corpo e permite sua comparação com uma faixa normal, entre 36 e 37 graus. E, se você fizer isso sentado em um banco, aí já pode dizer que entende quase tudo de bench mark.

O espaço de tempo ocorrido entre a adoção da palavra pelas empresas e sua deturpação foi quase instantâneo: ao invés do sentido de faixa padrão, que sempre teve através dos séculos, bench mark passou a ser modelo. Em muitos casos, o modelo para o melhor resultado possível: uma empresa de distribuição que começa a trabalhar para tentar superar todos os índices de eficiência de seu melhor concorrente chama isso de bench mark. Historicamente, porém, bench mark seriam os extremos que separam as duas empresas do setor de distribuição com o pior e o melhor desempenho num determinado item (por exemplo, o consumo de diesel por quilômetro rodado). Em outros casos, a escolha é aleatória: vamos dizer que uma empresa resolva implantar um novo programa de benefícios para seus funcionários. Ela irá pesquisar no mercado quem dá o que, e provavelmente escolherá uma das empresas pesquisadas para ser seu bench mark, isto é, o modelo que ela vai copiar.

Mas essa coisa de bench mark tem algo a ver com a sua vida profissional? Claro. Se sua empresa usa, por que você não usaria? Ele seria muito útil na definição dos parâmetros mais importantes em sua carreira. Por exemplo, qual o seu bench mark salarial para daqui a 12 meses? Basta estabelecer um ponto salarial máximo (isto é, onde você chegará se todos os ventos soprarem a favor) e um mínimo, que o deixará pelo menos satisfeito (de preferência, claro, maior do que seu salário atual). Aí, é começar a se mexer para que as coisas aconteçam e ir acompanhando a evolução. Se daqui a um ano, apesar de todos os seus esforços, você não tiver sequer atingido esse mínimo, isso significa que: 1. Sua medida está descalibrada em relação à realidade; ou 2. A maré anda mesmo baixa demais; ou então 3. Talvez seja hora de instalar o seu banquinho em outra praia...

Fonte: Revista Você S/A -Janeiro/2001

"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.

Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Sistemas Mecânicos	Sistemas Orgânicos
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização. - Relacionamento do tipo autoridade – obediência. - Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. - Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica. - Tomada de decisões centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.	- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiança e crença recíprocas. - Interdependência e responsabilidade compartilhada. - Participação e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decisões descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:
- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.
As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;

2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;

3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:

1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;

3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques

Ênfase	Teorias administrativas	Principais enfoques
Tarefas	Administração científica	Racionalização do trabalho no nível operacional
Estrutura	Teoria clássica Teoria neoclássica	Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador
	Teoria da burocracia	Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional;
	Teoria estruturalista	Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;
Pessoas	Teoria das relações humanas	Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
	Teoria comportamental	Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
	Teoria do desenvolvimento organizacional	Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;
Ambiente	Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista	Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto;
	Teoria da contingência	Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia	Teoria dos sistemas	Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

ARTIGO - Salário Minimo ou Salário Miséria?

De acordo com o Artigo 5º da Constituição Federal de 1988, o salário mínimo foi criado para atender as necessidades básicas do trabalhador e de sua família, tais como: moradia, alimentação, saúde, educação, lazer, vestuário e transporte.

O salário mínimo deveria cobrir todos esses dispêndios, mas o cenário social atual nos mostra uma visão completamente diferente.

As famílias brasileiras, hoje vivem a beira da miséria, passam fome, moram em favelas e nem se quer são alfabetizadas.

Durante lançamento de obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) na favela de Heliópolis, em São Paulo, Lula disse que: “... a inflação é a pior desgraça para quem vive de salário. Não é a culpa do governo. É culpa minha, é de vocês, é do Serra (governador de São Paulo), é de quem compra e de quem vende". O presidente Lula citou que o problema é da lei de mercado (Oferta X Demanda), mas se a culpa é de todos nós, porque os governantes não investem em melhorias no transporte, moradia e saúde?

Há vários anos o salário mínimo perdeu seu poder de compra. A inflação fez com que os produtos e serviços enquadrados como necessidade básica, elevassem os valores defasando cada vez mais o salário.

Se a constituição diz que o salário mínimo deve atender as necessidades básicas dos trabalhadores, está mais do que claro o desrespeito do governo à nossa Constituição.

O valor do salário mínimo é insuficiente para atender as necessidades individuais e familiares, do trabalhador brasileiro.

O aumento do salário mínimo pode causar um “rombo” na previdência. Por que os salários dos deputados podem ter aumentos de 40% e do trabalhador não?

Se o ato de inconstitucionalidade vem do próprio governo, então vamos recorrer a quem?

Você consegue ter uma vida digna de cidadão brasileiro com apenas R$415,00?